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企业“翘”的三大主因

企业如人，总有个由生到死的历程，幼小者生存能力弱，而大企业亦有其生存之困苦：风投的朋友曾说“10个项有1个成功即是成功”，苹果在1997年离倒闭曾一步之隔，而任老到今天还在说“今天还不能说华为能活下来，我们还在挣扎中”。

虽生死正常，但活好点、活久点仍需追求，因而，企业还应多自我修炼，以少踩点坑、多点过坎的本事。结合这些年的些许从业经验及研究，企业“翘掉”的主因有三：

经营管理烂。“经营管理”是个大篓子，诸如管理混乱、没核心能力、多元化不当等等似乎都可往里装，但具体到哪些活不过十来年的，则可往窄里说：一是没把握“聚焦”要义，无壁垒，市场拓展能力弱，做不到“开源”；二是粗放式管理，“节流”能力差。这是多数没渡过生存期、未多元化发展的中小企业“翘掉”的主要原因。

多元化不当。对于立志于做大做强的企业来讲，多元化是其扩张过程中必须要做而且要做好的一件事情，但可惜的是，历过生死玄关后，因方向错误、资源分散而顾此失彼、资金流断裂、管理混乱等多元化综合症，多数企业却历不过这个坎。

赶不上时代。面向技术、需求、政策等方面的变化，如无法做到有效研判与转型，自只有关门大吉一条道，诸如爱多（VCD）、诺基亚（手机）、柯达（胶卷）等。

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灵魂三问，多元化的时机

对于经营不错、雄心尚在的企业家而言，多元化不是一个做不做的问题，而是怎么做的问题。为少踩些坑，多元化前多找找以下三个问题的答案是必须的。

第一问：现有业务是否足以支撑公司未来五年的增长？

野心决定行动，因而，拉一拉3-5年的目标、理一理发展思路也是必须的。

基于现有业务的市场容量与竞争优势，公司首先要研判的是在同类型客户的市场拓展空间（区域、渠道等）；其次是近似客户的拓展空间，客户在需求、交易方式、购买渠道等较为相似，如水果种植户与蔬菜种植户肥料等部分产品需求上的近似性；最后是基于价格细分，通过产品线上下延伸可能带来的发展空间。

当旧业务拥有足够的业绩想象空间，而公司竞争优势对未来五年目标支撑力不够的情况下，公司需要进一步思考：是否可以通过产业链上下游的资源整合，提升企业竞争能力，以支撑现业务的长远发展；同时，一体化延伸在业绩目标实现上又会带来哪些影响。

第二问：公司资源是否足以支撑企业的多元化发展？

首先是现有业务良性与否。当现有业务竞争优势明显、市场占有率高、业绩（尤其是利润）保持稳定或呈增长态势时，资源丰裕、人心可用，顺势扩张的成功概率更高。

其次是优势资源的可移植、可复制性。多元化实施前，需要对资金、技术、市场、产品、生产、人才等方面具有的优势资源进行盘点，明确这些资源在新业务中的可复制性，尤其是在强化新业务核心能力（竞争优势）方面可能起到的作用。可复制意味着新旧业务协同效应高，在强旧拓新的多元化道路上更易取得成功。无优势、无资源时，则“不如退而结网”，先把现有业务做好再说。

第三问：外部多元化时机是否为真的发展机遇？

企业往往会面临外部倒逼内部的三类多元化选择。

• 一是行业竞争的变化。尤其是多元化竞争成为热点时，企业的定力及选择优显关键。例如家居行业，整装的兴趣、数字化及客户需求带来的一站式采购需求，通过自生产、外采等方式的全屋家具一站式供给的“大家居”模式（典型的横向多元化）逐渐成为欧派、尚品宅配等相当一部分家具生产企业的首选发展模式。撇开地产等外部影响来看结果，“大家居”模式几家欢乐几家愁，而专注于某个细分领域的TATA、喜临门等亦表现不错。

• 二是出现并购机会。这点在资金充裕的上市企业更易出现。当此时机，除了考虑估值本身以外，新旧业务的协同性，尤其是市场层面上的协同性尤显重要。

• 三是行业发展机会。作为具“一拥而上”风气的制造大国，是否要迎潮而上，需对未来需求及竞争、自身优势及可持续性、资金的厚度等进行重点研判，是一个需慎之又慎的问题。太阳能、锂电池等产业的发展值得多数警醒，尤其是当前中低速常态发展的环境下。

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多元化路径及控制要点

如果现有业务一体化产业链整合完成后，且未来五年后仍可能面临业绩瓶颈时，意味着如果考虑更进一步，企业就必须考虑多元化发展的问题。

在没有强大外部资源（资金、技术）支撑时，要降低多元化的风险，中小企业应坚持以“开源”为首要任务，可考虑选择由前到后、由市场到技术（生产）的快成效发展路径。

基于前端（市场）的多元化，其核心思想是：以现有客户（或分销）资源、业务团队能力为核心，充分整合公司或外部技术（产品），快速实现市场能力的有效复制，取得市场突破，前端拉后端、开源促发展。

前端相关多元化，除市场容量外，应重点考虑客户需求、竞争壁垒、公司营销资源等。

客户需求。对于2G、2B类企业而言，因其交易对象多数为最终需求者，因而，基于客户需求的横向产品（服务）延伸，既可以提高客户贡献度，又可增加客户粘性、强大客户转换成本，一举多得，在增长空间充分、产品（服务）整合壁垒低的情况下，无疑是多元化发展的首选。对于2C类客户而言，因不同产品（服务）的需求差异性较大，因此，针对同类客户的横向产品（服务）延伸，除了后端的可整合度外，还要重点考虑新产品（服务）与原有产品（服务）的协同、互补性，尤其要注意对品牌形象的影响。饮料市场是多元化成功的典型，尽管存在客户群体、需求的差异性，但在分销、推广、营销团队等营销资源方面却存在着高重叠度，通过针对性的产品研发，娃哈哈在丰富了儿童类产品线的同时，成功实现了向水、茶饮等以成人为主的饮料市场横向多元化延伸。

竞争壁垒。市场的成功源于比竞争者能更好地满足客户需求，因而应充分考虑市场的竞争情况。竞争格局，选择完全竞争市场的成功概率无疑远大垄断竞争市场，应避免进入寡头垄断或完全垄断竞争类市场；线上的兴起客观促进了消费的个性化、社群化，在有效细分的前提下，为新兴品牌提供了更多机会。竞争要素，2C类，多数情况下，低端看价格、中端看性价比和品牌、高端看品牌和感性的隐藏价值，2B类，组织化决策使得交易更为更为理性，因而对客情、产品（服务）、交期等硬性指标更为关注。进入壁垒，应充分考虑新业务在政策、资金、技术、生产等方面的进入条件，尽量回避投资周期长、整合难度高的行业。竞争优势，即基于上述三方面分析，盘点公司现有及可资整合的资源，明确公司优势资源及构建竞争壁垒的可能性。

营销资源。除了客户重叠度、技术/产品的可整合性研判外，还需重点厘清公司在品牌延伸、分销渠道、销售团队能力在新业务上的延伸能力或可复制性。

基于后端的相关多元化，主要是技术研发（产品）、生产等优势资源的横向延伸与复制。此类多元化，需重点考虑市场的精准定位、营销团队的市场拓展能力等方面。通过新建等内生式滚动发展，中小企业应尽量避免此类多元化。而通过收购、兼并、联合等手段时，则应以“稳”为主，充分挖掘新业务的原有营销团队的潜力。

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多元化，旧要稳新要聚焦

多元化，首先应以扎稳主业（旧业务）为前提。对于多数非上市类中小企业而言，在其多元化进程中，尽管旧业务存在发展空间偏窄等多方面的局限性，但除了技术、生产等方面的支持外，它往往还是资金、人才等多方面的输出方。因此，在新业务良性、可持续发展前，企业需慎防旧业务因过份输出而带来的根基损伤，应建立旧业务的运营底线，尤其是流资金、人才的保障。

对于新业务，则应克服“无所不能”以坚持“有所能”的发展理念，通过新旧业务、内外资源的重点优化与整合，规划和实施好聚焦战略，做好辨、选、定、人、行五件事（见本人“聚焦：最佳的发展战略选择”一文中中对相关内容的论述），选点集中突破，进而以点带面实现新业务的高效发展。

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知识小贴士

何谓多元化战略，简单点讲，就是其业务面向多个不同的领域同时拓展；复杂点，加一句“不同业务所涉产品（服务）的基本经济用途不同”，也就是新业务与旧业务没有明显关联或者关联程度很低。从类型来讲，可分为相关与非相关，或是横向与纵向。

• 相关多元化与非相关多元化

相关多元化（同心多元化）：指进入一个与现有业务在价值链上有一定资源（技术、生产、市场、品牌、产品等）共享优势的新业务，业务之间有较好的协同性，可有效提升企业的竞争优势。例：轿车厂开汽车维修保养连锁店、制造类机器人向医护类机器人延伸、电视机厂造冰箱、空调厂造洗衣机。

非相关多元化（离心多元化）：指进入与现有业务完全不相关的新业务领域，起到分担风险、提升业绩等方面作用。例：手机厂搞房地产、空调厂造汽车、瓷砖厂卖饮料。

• 横向多元化与纵向多元化

横向多元化。是指进入与现有业务在市场、产品或技术等方面具有相似性或相关性的新业务领域。它是在同一产业或相近产业范围内拓展业务，增加产品或服务的种类。例：面向同一类客户延伸，运动服向运动鞋拓展；产品横向延伸，电脑主机厂生产电脑显示屏、口红厂生产眼影等彩妆；技术横向延伸，智能手机厂生产平板电脑、耳机厂生产蓝牙音箱。

纵向多元化。指企业沿着现有业务的产业链上下游，进入相关的新业务领域。轿车厂开汽车维保连锁店、食品企业开加盟连锁超超市等。纵向多元化，更强调新业务非内部的市场扩张，起着风险分担、业绩提升等方面的作用；而纵向一体化更强调通过新业务的整合以构建、强化旧业务的竞争优势，新业务主要为旧业务服务。